Hoe een zakelijke ramp, sociale innovatie op gang bracht.
U behaalt naar ons inzicht alleen een maximaal rendement uit uw organisatie wanneer u alle capaciteiten en alle kennis van al uw personeelsleden op een efficiënte wijze ten gunste van uw bedrijfsdoelen weet in te zetten.

Zelfs wanneer u durft te beamen, dat al uw mensen al hun vakmanschap inzetten wanneer u er maar om vraagt, beschikt u waarschijnlijk nog steeds maar over een klein deel van alle beschikbare kennis en capaciteiten die onder uw personeelsleden aanwezig zijn.

Wanneer uw grootste en trouwste klant u in een persoonlijk gesprek toevertrouwd, dat deze na vele jaren alsnog voor een lagere prijs naar een van uw buitenlandse concurrenten dreigt over te stappen, hebt u het gevoel dat u alleen en machteloos in uw hemdje staat. Wanneer u ook na veel praten de mening van de klant niet meer weet te beïnvloeden, rest u niets anders dan te neergeslagen en mogelijk gefrustreerd terug te keren naar uw bedrijf.

Bij terugkeer op de zaak zal de machteloosheid van uw gezicht af te lezen zijn. Als u ‘nadat het kwaad geschied is’ uiteindelijk ook uw personeel op de hoogte stelt, zal ook hen het gevoel van machteloosheid bekruipen. Zo staan er uiteindelijk een heleboel mensen in hun hemdje.

Een van uw collega ondernemers kwam begin jaren ’90 voor een dezelfde situatie te staan.
Hij raakte een van zijn grootste klanten en kort daarop ook zijn bankgarantie kwijt. Dit terwijl hij en zijn personeel nog zo hun best hadden gedaan om innoverende producten voor een scherpe prijs te produceren.

In plaats van uit machteloosheid te gaan lopen sakkeren, besloot hij om maar eens even van zijn troon af te stappen. Hij riep al zijn personeel voor een vergadering bijeen en biechtte daarbij zowat alle in’s en out’s op. Hij gaf daarbij inzicht in de redenen waarom de klant vertrekken zou. En bood daarbij voor het eerst een realistisch beeld van het financiële reilen en zijlen van het bedrijf, waaruit op te maken viel dat ze door deze situatie binnen acht maanden niet meer aan hun betalingverplichtingen konden voldoen.

Hij besloot de vergadering met de volgende woorden:

“Ik weet het zo een, twee, drie, ook niet meer!
Als jullie ideeën hebben of oplossingen weten ‘hoe zot ze in eerste instantie ook lijken,
zal ik daar in ieder geval helemaal voor open staan”.
“Jullie mogen me daarvoor 24 uur per dag benaderen,
Want ik vertik het om het op te geven! ”

Succes!

Kort nadat het personeel van de schrik bekomen was, kwam er een enorme discussie op gang en ontstond er een enorme drive om koste wat kost het toch nog te gaan proberen.

Al gauw werd het idee geopperd om dit maal een machine samen te stellen op basis van een bestaand chassis en onderdelen uit de stockvoorraad. Een groep nam daarbij de verantwoording op zich om de kostprijs van alle gebruikte materialen te monitoren en daarbij het aantal losse componenten zo veel mogelijk te beperken. Engineering kreeg deze keer niet de opdracht om een nieuw model te ontwikkelen, maar een rol waarbij ze de montageploeg technisch zou ondersteunen en de machine zouden voorzien van alle benodigde technische faciliteiten en de juiste specificaties.

Binnen een maand ontstond er een proefmodel dat voldeed aan de globale eisen van de klant, tegen een productprijs die onder die van concurrent uitkwam.

Mensen van de werkvloer kwamen daarop met het voorstel om de klant te betrekken in het uitontwikkelen van deze nieuwe machine. Zij maakten een afspraak en vertrokken naar de klant om deze op een betrokken manier ervan te overtuigen dat ze een betere machine konden leveren voor een betere prijs, maar dat ze daarvoor absoluut de inzichten en invalshoeken van de klant nodig hadden.

Enigszins verbouwereerd gingen enkele personeelsleden van de klant mee naar de fabriek. Bij aankomst bleken enkele eigenschappen van de machine overbodig te zijn, terwijl met behulp van een andere kleine aanpassing de apparatuur sneller en eenvoudiger te bedienen zou zijn.

Een maand later hadden zij gezamenlijk de machine volledig uitontwikkeld, maar bij nacalculatie bleek de verkoopprijs echter een paar procent hoger uit te pakken dan aanbieding van de concurrent.

Met knikkende knieën ging men opnieuw met klant aan tafel, deze deed ditmaal echter zelf een verbijsterend voorstel: “We gaan ondanks de hoger uitgevallen prijs toch over tot aankoop van dit model. Dit omdat we erop vertrouwen dat we het in de toekomst ergens in de lengte of breedte het over de prijs ook wel weer eens zullen worden.”

Waarom toch tot dit besluit gekomen zijn?
“We zijn door jullie nieuwe en uitzonderlijke benaderingwijze al lang niet meer zo gefocust op een machine voor een ‘absolute’ bodemprijs. We zijn juist enorm onder de indruk geraakt van de betrokkenheid en kwetsbaarheid die jullie in alle eerlijkheid met ons hebt durven delen. Daarbij moesten we wel aan onszelf toegeven dat we nog nooit in deze mate serieus genomen zijn door welke leverancier dan ook.

“Wanneer ik de eerste machine ga uitpakken zal ik waarschijnlijk niet alleen de verpakking maar in gedachten ook de persoon voor mijn ogen hebben die deze machine voor ons heeft ingepakt. Ik kan mij namelijk ook nog zo de mensen voor de geest halen die alles op alles gezet hebben, om een van onze grootste wensen in deze machine te verwezenlijken”.

Dat verschijnsel is uiteindelijk voor ons het belangrijkste doorslaggevende punt geworden:
“We hebben nu het vertrouwen dat jullie bereid zijn ‘wanneer we ooit bij een klant een potje breken’ om samen met ons door het stof te bijten totdat het probleem daar opgelost is!”.
“Je staat als eindleverancier dan tijdens problemen met een product niet meer moederziel alleen in je hemd, maar je weet dat je een groep mensen achter je hebt staan die je bijstaan als je er zelf niet meer weet uit te komen”.
Na lang beraad is dit voor onszelf en voor onze klanten een ‘niet in geld uit te drukken factor geworden’ en dat is ons voorlopig wel een paar procent van ‘onze’ marge waard!

“Tenslotte heeft deze onorthodoxe samenwerking ons exact de machine opgeleverd waar we op dit moment zo om verlegen zaten en dat ook nog eens zeer concurrerende prijs!
In een later stadium zullen we daarom opnieuw met jullie aan tafel gaan om jullie te voorzien van nuttige informatie ten behoeven van de ontwikkeling van een nieuw model”.

Wat dit continue-verbeterend-proces uiteindelijk opleverde:
De directeur van de machinefabriek heeft het na deze verbijsterende resultaten maar uit zijn hoofd gelaten om naar zijn ivoren toren terug te keren. Hij heeft daarentegen binnen zijn bedrijf de werkvorm nog verder weten te optimaliseren en heeft ten opzichten van zijn concurrenten een ongekend hoge omzetgroei doorgemaakt.

Met behulp van deze afwijkende werkvorm heeft de organisatie (met in 1993 met 300 man personeel in dienst) weten uit te groeien tot een megaconcern met 3000 personeelsleden in dienst (2005). Zij beschikken daarbij over een ongekend hoge productiviteitsfactor per personeelslid.

Zij behalen daardoor al meer dan tien jaar een jaarlijkse omzetgroei waar menig concurrent jaloers op is.

Gezien de resultaten zou je kunnen concluderen dat de optelsom van alle kennis en capaciteiten van alle personeelsleden bij deze organisatie een niet te evenaren continue-verbeterend-proces op gang heeft gebracht.

Zo’n proces zou je ‘sociale innovatie’ van een hoog niveau kunnen noemen.

De oprichter van Teamthinking heeft zich sinds 1989 gericht op het verschijnsel ‘sociale innovatie’.
In 1990 is het hem voor het eerst gelukt om een succesvolle methode te ontwikkelen die zonder aanpassing van de bestaande hiërarchie implementeerbaar is. De jaren daarna wist hij de methode uit te ontwikkelen tot een opzichzelfstaand instrument.
Lees verder…… koppeling